2022 DesignOps 設計營運實務研討筆記
在 2022 年末很幸運的能參加由悠識學院舉辦的 2022 DesignOps 設計營運實務研討，這場講座邀請在國際企業任職的臺灣人設計主管：微軟亞洲軟件技術中心 首席產品設計經理 李毓修、星展銀行設計部門 資深副總裁 林哲偉 分享擔任管理職的經驗與心得
第一場星展銀行設計部門 資深副總裁 林哲偉 Leo 分享的主題是
管理者能夠領導任何類型的人才嗎？
Leo 在 DBS 星展銀行服務已有 7 年，從 5 人團隊帶領到成長 100+人，他認為其實任務管理跟人員管理關注的點差很多，任務管理是要讓做事更順暢，而人員管理更在乎職員的成長、怎麼找到對的成員及辨識人員的能力。
身為管理者是很孤獨的，不但必須跟高層證明自己的價值，還要避免管理問題導致基層員工離開，是十分有挑戰性的工作，需要靈活依照不同環境情況去思考目前適合用哪種管理方式。
管理者如何做到以下三點呢？
- Build relationship
- Embrace unknown
- Growth potential
1. Build relationship
信任關係永遠是團隊中最大的問題，它會影響你每天的日常工作，比如跟工程師來回溝通消耗的成本等，而建立關係則跟去愛一個人很類似，很難量化或用說的，需要每天持續的做下去
Leo 分享自己量化後的管理成效，起初得到的分數是完美的 100 分，因為大家可能認為評分跟 kpi 掛鉤，而不敢去評斷真實的分數。他溝通完立即有了成效 — 67 分，雖然分數難看，但能夠了解實際情況，才有機會去做調整和改進自己
在建立信任關係時，管理者要以身作則做到希望團隊成員做的事，而不是只動嘴巴講道理，就像父母在管教小孩時，有時候大人會不自覺打破自己所設定的原則，這樣的管理者就難以令人信服
2. Embrace unknown
要怎麼說服大家做改變？
想要改變一個人是很困難的，因為人們總是恐懼改變，所以不要嘗試去改變任何人，而是透過了解這個人不同層面的需求為何，進而去創造願景
每個人的需求在任何時候都可能改變，可能有人剛入職時很關注事業，但有了小孩後，變成在家庭中花更多時間，所以管理者需要了解員工真正在意的點，思考願景如何跟他的需求有深入連結
不同的員工在公司可能會表現不同的 Employee Lifecycle ，管理者要依據員工的表現，適當地給予指導或解僱員工
Leo 為設計團隊建立 Design Team Playbook 來傳遞期望及願景，比如放入管理者的訓練、績效衡量、 1 on 1 進行，讓在疫情遠端中新入職的員工也能順利上工並與組織文化產生連結
而願景必須要具體、有大方向，定義出什麼是共同的目標，就像讓大家都登上喜馬拉雅山，管理者就像嚮導一樣，要思考如何克服登山路途中的障礙，而不是每個人各自攀登的目標不同，只是把全部人都湊到一起
3. Growth potential
如何幫助部下成長
管理者需要清楚每個人的需求，以及定義需要訓練的範圍，比如運動員參加區域競賽或是奧運比賽會有差別，起初可能是大家如何更好的協作，當組織規模擴大時則要考量營運系統在不同國家如何展開？就像麥當勞如何在不同國家的維持產品品質、口味
他認為麻煩的點為訓練時大家不清楚管理者的要求，便無法依循著明確路徑前進，所以要明確定義需要怎樣的 design team，思考需要怎樣的人員組成跟組織結構
過去的工作大多較偏向工匠層面，但現代數位工作許多框架已被打破，在做設計時要應用多種技能去完成，比如數據、商業策略、行銷等，但人際溝通能力常會被大家忽略，並且大部人不知道如何去改善
從 Top 15 skills of 2025 中可瞭解到人們越來越強調人格特質及團隊合作技能，可作為未來發展工作的參考，而軟實力在不同產業中也慢慢被公司強調
在世界快速變化之下，管理者也要因應而花更多心力引導每個人，讓大家的思考模式更多元，在面對同樣任務下，多想想是否還有其他可能性？
他用 Beyond Food: Exploring Future Food Scenarios 作舉例 ，這個活動要在森林中利用所有可視的素材，去建立一個產品，這樣子的訓練不是單純的學一個技能，而是去探索更多的可能性
身為管理者要如何幫助人們，就是利用 trust 信任、 vision 願景、motivation 動機
Leo 個人網站：https://www.leolin.co/
微軟亞洲軟件技術中心 首席產品設計經理 李毓修 分享的主題是
一個設計管理者的獨白與反省
主講者李毓修為微軟中國區 studio 8 主管，他在工作三年後踏上 design lead之路，雖然中間曾有過設計管理的懞懂期，包含在新創公司遭遇失敗而懷疑自己是否適合成為管理者，但後來回到微軟親身經歷公司的新使命與願景如何形塑公司文化，透過
從中階管理者開始傳遞理念，如何以身作則實行新的理念跟落地執行
當有新使命卻無法扭轉文化時，很容易被忽視而消失，必須要改變做事的方法及準則
他分享過去曾管理失敗的經驗，當時被挖角踏入一個全新領域建立新團隊，也順利招聘到來自各行各業的強者，而團隊雖短期內能快速複製過去成功經驗，長期卻出現協作不佳及成員認知不一的問題，讓他不禁思考為什麼團隊發展不如預期理想？
建立團隊有三件事十分關鍵：
- 選人 → 選人標準？怎麼選？
- 團隊文化建立
- 養/換人
1. 選人
錯誤經驗：
- 依據學經歷、作品、技能、年紀
- 只聽作品集簡報過程
- 高層群體思考投票決定是否錄取
更好的方式：
- 依據軟硬技能能力矩陣作為標準，思考團隊成員間如何互補
- 成員本身能力與文化的重要性大於技能，包含一些特質如：韌性、共情、適應、直覺
- 觀察面對不同情境的實際行為，更重要的是面試官如何運用同理心挖掘受試者的人生故事，避免忽略掉成長中的潛力股
- 選人是雙向的，不是選最好，而是要找最符合公司文化的人，可以去詢問面試者為什麼想來公司？未來 3–5 年的規劃？人生中想成就什麼？
面試者的名牌經歷是過去對他的肯定，但未來能否持續是要看用怎樣的個性和態度去面對接下來的工作
記得保持成長心態，在工作中多思考還有哪些機會點，利用好奇心帶來成長跟學習更多，遇到阻礙就去探索有什麼方式能改變現狀
2. 團隊文化建立
文化是什麼？
- 文化關乎於我們怎麼做事情、怎麼做選擇
- 大環境（公司）文化影響每個部門，而不同公司文化有差
- 公司文化與績效考核綁定，員工會表現出最符合績效的行為
- 資深員工身上帶有的文化屬性
- 跟領導者本身特質有關
可以去思考價值觀與文化：應該是由上而下 vs 由下而上？
為什麼公司需要文化？
新世代的員工更追求工作的意義價值、賦能、自主、工作跟生活的彈性
作為管理者需要創作好的環境，培養團隊、留住人才
團隊的建設過程需要刻意練習，多樣的文化能為團隊帶來活力，但無法融合將會是災難，而建立文化困難處在於「落實」，所以應有專屬團隊建設討論會議，讓文化落實在每個人的行為，成為每個人的責任，提供幫助文化建立的步驟：
- 設定清晰的文化建設目標
- 透過工作坊鼓勵大家參與貢獻，討論阻礙為何
- 執行與反饋：每個人都要去執行
- 定時收集回饋
- 透過回饋不斷進行調整
透過培養高心理安全的團隊，提升大家的信任感，讓彼此有夥伴意識能夠相互幫助，遇到缺點明確提出並改進，進而形成學習成長心態
心理安全強的團隊在行為上的表現
- 不隱藏自己的弱點
- 自信而謙虛
- 較高的自我察覺
- 表現出同理心
- 願意請求幫助
- 關心別人的感受
- 一起學習分享
3. 養換人
如何培養人才？重新思考 1 on 1 該怎麼做
- 先從成員個人的生活與情緒關心起，最好跟設計 review 分開進行
- 討論成長目標與發展機會
- 提供回饋與支持
- 教練與引導，管理者在每個人不同階段應該給予不同領導方式
可參考依員工適時調整領導風格
管理者的價值在於找到合適的人、建立團隊跟文化 ( Model, Care, Coach )
因為公司還是重視產出跟結果，所以最終要回到如何帶領設計團隊在組織中創造價值？
- 產出與效率 — 怎麼更高效？產出怎麼做出價值？
- 團隊發展路徑跟管理
- 創新設計
- 組織的影響力
最後一點：領導者自己準備好了嗎？在不同階段如何自我成長？
管理者提升自己的方向
- 自我覺察：自己擅長什麼？做什麼開心？
- 有系統地學習
- 透過社群經營交流
- 導師制度：推薦使用 ADPList
- 外部教練：可提供更宏觀的視角，客觀收集其他部門的反饋
最後…
管理者在影響帶領別人之前，要先了解自己
很感謝悠識的工作人員用心規劃，在 miro 上有個簡單的筆記區及自我介紹區域，及會後在 Gather Town 的線上交流活動，跟實體演講一樣能直接與講者對話問問題，讓聽演講的會眾更有參與感，可惜最後已經接近晚餐時間，所以沒那麼多人參加交流活動。
身為剛出社會的小小菜鳥 UIUX 設計師，連主管的邊都還沒摸到，就有機會能跟跨國企業的高階主管對談實在很幸運，雖然目前用不到這些技能，但作為下屬能透過以上的原則去檢視自己團隊的設計主管是否有達到，之後有機會當新手主管帶領部下時，也能夠更快地上手，讓老闆對你刮目相看！
